Menedżerowie pełnią kluczową rolę w codziennym zarządzaniu zespołami i realizacji celów operacyjnych organizacji. Ich praca wymaga łączenia kontroli nad procesami, utrzymywania porządku w strukturach oraz zarządzania relacjami w zespole. To zadanie, które w teorii powinno być oparte na budowaniu zaufania i wspieraniu potencjału pracowników. Jednak w praktyce proces rekrutacji często staje się polem wewnętrznego konfliktu. Obawa przed zatrudnieniem osoby bardziej wykwalifikowanej lub ambitnej to problem, który, choć rzadko otwarcie dyskutowany, ma istotne konsekwencje zarówno dla zespołów, jak i dla całej organizacji.

Z jednej strony, zatrudnienie osoby o wyższych kompetencjach mogłoby wzmocnić efektywność pracy zespołu i przyczynić się do realizacji ambitnych celów. Z drugiej strony, dla wielu menedżerów takie działanie wiąże się z ryzykiem zakwestionowania ich autorytetu, hierarchii lub dotychczasowych metod zarządzania. W kontekście psychologicznym tego typu decyzje są często uzależnione od lęków i mechanizmów obronnych, które mogą sabotować proces rekrutacyjny. 

Lęk przed utratą kontroli: wewnętrzne napięcie menedżera

Obawa przed utratą kontroli to jeden z najczęstszych powodów, dla których menedżerowie unikają zatrudniania osób bardziej kompetentnych od siebie. Kontrola w tym kontekście oznacza nie tylko zarządzanie procesami i harmonogramami, ale także utrzymanie wpływu na kluczowe decyzje zespołu oraz pozycji w hierarchii organizacyjnej. Dla wielu menedżerów kontrola jest fundamentem ich roli, a jakiekolwiek zakłócenie tej równowagi może być postrzegane jako potencjalne zagrożenie dla stabilności zespołu. Zatrudnienie osoby o wyższym poziomie wiedzy, doświadczenia czy umiejętności wiąże się z ryzykiem, że dotychczasowe metody zarządzania zostaną zakwestionowane, a decyzje menedżera poddane weryfikacji.

Psychologiczne mechanizmy obronne, takie jak racjonalizacja, pozwalają menedżerom unikać konfrontacji z tym lękiem. W praktyce oznacza to, że decyzje rekrutacyjne bywają uzasadniane argumentami, które na pierwszy rzut oka wydają się racjonalne i profesjonalne – jak brak dopasowania kulturowego kandydata, nadmierny indywidualizm czy brak elastyczności w podejściu do współpracy. W rzeczywistości jednak takie argumenty często stanowią zasłonę dla głębszych obaw związanych z utratą kontroli nad zespołem. Zamiast postrzegać nowego pracownika jako wsparcie i uzupełnienie zespołu, menedżer może widzieć w nim potencjalne źródło destabilizacji, szczególnie jeśli kandydat prezentuje wysoką pewność siebie i samodzielność w działaniu.

Badania wskazują, że menedżerowie o niskiej pewności siebie są bardziej podatni na takie mechanizmy obronne i częściej podejmują decyzje, które mają na celu utrzymanie status quo, nawet kosztem potencjalnych korzyści dla zespołu[1]. W takich przypadkach kluczowym wyzwaniem jest zrozumienie, że prawdziwa wartość menedżera polega nie na pełnej kontroli nad zespołem, ale na umiejętności tworzenia przestrzeni dla rozwoju i inicjatywy pracowników. Współczesne podejścia do zarządzania, takie jak przywództwo wspierające, podkreślają, że najlepsze decyzje rekrutacyjne to te, które pozwalają organizacji rozwijać się dzięki różnorodności kompetencji.

Ego menedżera jako niewidzialna bariera

Ego jest jednym z najbardziej niedocenianych czynników wpływających na decyzje rekrutacyjne menedżerów. W wielu przypadkach to właśnie potrzeba ochrony własnego wizerunku staje się niewidzialną barierą, która uniemożliwia otwartość na zatrudnianie osób bardziej kompetentnych. Menedżerowie, którzy utożsamiają swoją wartość z liczbą podejmowanych decyzji lub swoją wiedzą techniczną, często odczuwają zagrożenie w obecności kandydatów, którzy mogą przewyższać ich pod względem kwalifikacji, doświadczenia czy kreatywności. To wewnętrzne napięcie nie tylko komplikuje proces rekrutacji, ale również wpływa na kulturę organizacyjną, ograniczając jej zdolność do adaptacji i innowacji.

Literatura psychologiczna wskazuje, że menedżerowie o silnym ego mają tendencję do podejmowania decyzji defensywnych, które koncentrują się na ochronie ich pozycji w zespole[2]. Takie osoby często postrzegają wykwalifikowanych kandydatów jako zagrożenie dla swojej roli, obawiając się, że ich metody pracy, decyzje lub styl zarządzania mogą zostać zakwestionowane. W efekcie mogą świadomie lub nieświadomie sabotować proces rekrutacyjny, wybierając mniej kompetentnych kandydatów, którzy nie stanowią „konkurencji” dla ich pozycji. Problem polega jednak na tym, że takie podejście nie tylko hamuje rozwój zespołu, ale również podkopuje zaufanie do menedżera, który zaczyna być postrzegany jako osoba dbająca bardziej o swoje interesy niż o dobro organizacji.

Rozwiązaniem może być rozwój samoświadomości i zdolności do akceptacji różnorodności kompetencji w zespole. Współczesne podejścia do zarządzania, takie jak przywództwo służebne (servant leadership), pokazują, że prawdziwy sukces menedżera mierzy się nie liczbą podejmowanych decyzji, ale zdolnością do wspierania rozwoju innych. Badania wskazują, że menedżerowie, którzy są gotowi zrezygnować z potrzeby kontrolowania wszystkiego, zyskują bardziej zaangażowane i efektywne zespoły, co w dłuższej perspektywie przekłada się na lepsze wyniki całej organizacji[3].

Obawa przed oceną i krytyką

Menedżerowie, którzy mają trudności z przyjmowaniem krytyki, często odczuwają lęk przed zatrudnianiem osób bardziej kompetentnych, ponieważ obawiają się, że nowi pracownicy będą oceniać ich decyzje, kwestionować metody zarządzania lub wskazywać na ich potencjalne braki. Taka obawa może wynikać z niskiej samooceny menedżera lub z wcześniejszych doświadczeń, w których krytyka była odbierana jako atak personalny, a nie konstruktywna informacja zwrotna. W takich przypadkach decyzje rekrutacyjne stają się narzędziem ochrony wizerunku, a nie sposobem na wzmocnienie zespołu.

Według badań, menedżerowie, którzy odczuwają presję utrzymania swojego statusu, częściej podejmują decyzje zgodne z własnymi przekonaniami, unikając konfrontacji z innymi opiniami[4]. Taka postawa może prowadzić do stagnacji zespołu i ograniczenia jego zdolności do wprowadzania innowacji. Zatrudnienie bardziej kompetentnego pracownika jest postrzegane jako ryzyko, które może prowadzić do podważenia autorytetu menedżera, szczególnie jeśli nowy członek zespołu wnosi nowatorskie pomysły lub odmienny styl pracy.

Rozwiązaniem tego problemu jest rozwijanie umiejętności przyjmowania informacji zwrotnych oraz budowanie zaufania do zespołu. Menedżerowie, którzy potrafią otwarcie mówić o swoich słabościach i akceptować krytykę jako element rozwoju, tworzą środowisko pracy, w którym różnorodność opinii i kompetencji jest wartością, a nie zagrożeniem. W dynamicznych środowiskach pracy taka postawa pozwala nie tylko na lepsze wykorzystanie potencjału zespołu, ale również na budowanie kultury organizacyjnej opartej na zaufaniu i współpracy.

Zatrudnianie ambitnych i wykwalifikowanych pracowników może (pewnie) i jest jednym z największych wyzwań dla menedżerów, szczególnie tych, którzy utożsamiają swoją wartość z kontrolą i autorytetem. Jednak unikanie takich decyzji prowadzi do stagnacji organizacji, ogranicza innowacyjność i demotywuje zespół. Menedżerowie, którzy mają odwagę stawić czoła swoim obawom i pracować nad ich przezwyciężeniem, zyskują nie tylko silniejsze zespoły, ale także większe uznanie i szacunek.

Kluczowym elementem tego procesu jest rozwijanie samoświadomości i zdolności do otwartej komunikacji. Szkolenia z zakresu inteligencji emocjonalnej, coaching i wsparcie ze strony działu HR mogą pomóc menedżerom w przezwyciężaniu obaw i budowaniu zespołów opartych na różnorodności kompetencji. W końcu prawdziwa siła menedżera tkwi nie w tym, ile osób mu podlega, ale w tym, jak skutecznie potrafi wspierać ich rozwój i wykorzystać ich potencjał.