Zaangażowanie i retencja
16/12/2024
Decyzje rekrutacyjne menedżerów nie zawsze są podejmowane na podstawie chłodnej analizy danych czy obiektywnej oceny kandydatów. Często są one kształtowane przez czynniki, które trudno zmierzyć, a które mają swoje źródło w emocjach i psychologii osoby zarządzającej. Jednym z takich elementów jest ego menedżera – mechanizm, który nie tylko wpływa na sposób zarządzania zespołem, ale również determinuje podejście do budowania jego składu. Choć ego bywa kluczowe w budowaniu pewności siebie i autorytetu, w nadmiarze może stać się niewidzialną barierą, utrudniającą rozwój zarówno zespołu, jak i samego menedżera.
To, jak menedżer postrzega swoją rolę w organizacji, ma bezpośredni wpływ na to, kogo decyduje się zatrudnić. Ego może podpowiadać mu, że zatrudnienie osoby bardziej kompetentnej stanowi zagrożenie dla jego pozycji, niezależnie od korzyści, jakie taka osoba mogłaby przynieść organizacji. W takich sytuacjach proces rekrutacji przestaje być narzędziem wzmacniania zespołu, a staje się elementem obrony osobistego statusu.
Ego pełni ważną rolę w życiu zawodowym każdego menedżera. To ono buduje pewność siebie, poczucie sprawczości i autorytet, które są niezbędne do skutecznego zarządzania. Silne ego pozwala menedżerowi podejmować decyzje w sytuacjach kryzysowych, prowadzić zespół przez trudności i bronić swoich przekonań w konfrontacji z różnorodnymi opiniami. Jednak ego ma również swoją ciemną stronę. W sytuacjach, gdy menedżer postrzega swoją wartość głównie przez pryzmat wiedzy technicznej, liczby podejmowanych decyzji lub hierarchicznej pozycji w organizacji, ego zaczyna działać w sposób defensywny, blokując otwartość na zmiany i różnorodność kompetencji w zespole.
Menedżer, który utożsamia swoją wartość z pełną kontrolą nad zespołem, może odczuwać niechęć wobec zatrudniania osób, które potencjalnie mogą podważyć jego metody pracy. Zamiast widzieć w nowych pracownikach szansę na rozwój organizacji, postrzega ich jako ryzyko destabilizacji swojego statusu. Badania wskazują, że menedżerowie, którzy mają silną potrzebę dominacji, częściej podejmują decyzje w sposób defensywny, unikając konfrontacji z osobami, które mogą przynieść nowe pomysły lub zakwestionować dotychczasowe metody działania. Takie podejście nie tylko ogranicza rozwój zespołu, ale również wpływa na morale obecnych pracowników, którzy mogą odczuwać brak miejsca na innowacyjność i kreatywność.
Decyzje rekrutacyjne menedżerów często są odbiciem ich wewnętrznych obaw i przekonań. Defensywne ego, które skupia się na ochronie statusu i pozycji, staje się barierą w procesie zatrudniania osób bardziej kompetentnych. Menedżerowie, którzy odczuwają lęk przed podważeniem ich autorytetu, mogą świadomie lub nieświadomie sabotować rekrutację takich kandydatów, wybierając osoby mniej wykwalifikowane, które nie stanowią dla nich potencjalnej „konkurencji”.
Takie działanie bywa uzasadniane argumentami, które na pierwszy rzut oka wydają się racjonalne. Kandydat może zostać odrzucony z powodu „niedopasowania do kultury organizacyjnej”, „braku doświadczenia w pracy w hierarchicznej strukturze” lub „zbyt dużej niezależności”. W rzeczywistości jednak takie uzasadnienia często są maską dla głębszych obaw menedżera, który postrzega bardziej ambitnego pracownika jako zagrożenie dla swojej pozycji. Problem polega na tym, że takie decyzje mają długoterminowe konsekwencje dla organizacji. Brak różnorodności kompetencji w zespole prowadzi do stagnacji, ogranicza zdolność do wprowadzania innowacji i obniża zaangażowanie pracowników.
Defensywne ego może również wpływać na sposób zarządzania już istniejącym zespołem. Menedżerowie, którzy odczuwają potrzebę ciągłego potwierdzania swojej wartości, mogą unikać delegowania odpowiedzialności lub marginalizować opinie bardziej doświadczonych członków zespołu. Taka postawa nie tylko ogranicza rozwój zespołu, ale również prowadzi do wypalenia menedżera, który bierze na siebie zbyt wiele obowiązków.
Choć ego często postrzegane jest jako negatywny czynnik w zarządzaniu, w rzeczywistości może być również źródłem siły i motywacji. Kluczem jest jednak umiejętność zarządzania ego w sposób, który wspiera rozwój menedżera i jego zespołu. Menedżerowie, którzy potrafią zrozumieć swoje lęki i przekuć je w motywację do pracy nad sobą, zyskują większą pewność siebie i otwartość na różnorodność w zespole.
Jednym z narzędzi, które mogą pomóc w zarządzaniu ego, jest rozwój samoświadomości. Regularne refleksje nad własnymi decyzjami, analiza ich motywacji oraz otwartość na informacje zwrotne pozwalają menedżerowi lepiej zrozumieć, jakie czynniki kierują jego postawą. Szkolenia z zakresu inteligencji emocjonalnej oraz coaching mogą pomóc w budowaniu postawy opartej na zaufaniu i współpracy, zamiast na kontroli i dominacji.
Ważnym elementem jest również zmiana perspektywy na proces rekrutacji. Zamiast postrzegać nowych pracowników jako zagrożenie, menedżerowie powinni widzieć w nich szansę na uzupełnienie zespołu o nowe kompetencje i pomysły. Współczesne podejścia do zarządzania, takie jak przywództwo służebne, podkreślają, że sukces menedżera mierzy się nie liczbą podejmowanych decyzji, ale zdolnością do wspierania innych w osiąganiu ich celów.
